LES LOIS DE LA COOPERATION

Source : FREDERIC LN Démocratie sans frontière

Préambule

Ce billet résume (partiellement) le livre de Jean-Michel Cornu : « La coopération, nouvelles approches » (2001)
http://www.cornu.eu.org/texts/cooperation

Ce résumé se limite essentiellement à l’énoncé des “lois de la coopération” proposées par J.-M. Cornu. Il a été d’abord rédigé par DarthVader, la présente version a été retravaillée par FrédéricLN en ajoutant, pour un public “MoDem”, quelques illustrations ou explications qui ne sont pas d’origine. Les passages en italique sont des citations de Cornu.

A. Introduction

Cornu constate que la circulation facile de l’information entre les personnes, grâce à Internet, permet une nouvelle forme d’organisation du travail, fondée sur la coopération volontaire plutôt que sur le pouvoir de contrainte et la circulation hiérarchique des consignes. Cornu se fonde sur l’expérience du logiciel libre et d’autres projets dans l’univers internet :

Certaines communautés ont réussi à mettre sur pied une telle coopération, mais bien souvent le porteur de projet se désespère devant le manque de réaction de ses partenaires. Imposer la coopération est un paradoxe qui mène à l’échec. Existe-t-il des “lois de la coopération” qui augmenteraient les chances d’une telle entreprise ? La production de logiciels libres est un excellent exemple des possibilités offertes par la coopération en réseau.

B. Les 9 lois de la coopération

L’idée générale est d’agir sur l’environnement plutôt que de contraindre les personnes :

Façonner un environnement favorable à la mutualisation des efforts. Chacun sera poussé non par contrainte ou par altruisme mais parce que, par exemple, l’environnement fait que son intérêt propre rejoint l’intérêt du groupe.

“Nous commençons par former des structures, ensuite ce sont elles qui nous forment” (Sir Winston Churchill).

Cornu nomme 3 « secrets » pour favoriser cet esprit de coopération :

- réconcilier l’intérêt individuel et collectif,
- multiplier les possibilités sans qu’aucune ne soit critique : aucune contribution ne doit être indispensable au projet,
- faciliter le passage de l’intention de contribuer, à l’acte.

Voici les 9 lois:

1. Les ressources doivent être en abondance pour passer de la contrepartie individuelle, négociée et bloquante (je fais ceci si tu me donnes cela) à la contrepartie collective, par l’estime (je suis heureux de contribuer parce que, souvent, mon travail est apprécié) - similaire à l’économie du don / contre-don décrite par Marcel Mauss.

Cornu remarque que l’abondance est plus fréquente qu’on ne le croit généralement : l’information sur internet, le temps libre de bénévoles, sont bien plus abondants que ce que des projets classiques savent utiliser.

Pour que cette “économie du don” puisse se mettre en place, 3 règles :

- L’abondance doit être préservée : tout mécanisme visant à fabriquer artificiellement de la pénurie doit être proscrit. [information réservée à certains, agrément préalable pour qu’un bénévole puisse contribuer, etc.]
- L’évaluation doit être globale et décentralisée pour éviter qu’un don particulier vise à écraser l’autre (proscrire l’évaluation unitaire, d’une contribution par un juge central).
- La contrepartie ne doit pas être demandée à celui qui reçoit la contribution, pour éviter les dettes.

2. La communauté doit multiplier les interactions entre ses membres.

Ce principe est tiré de l’observation du comportement des personnes dans une communauté, décrit par les modèles de la théorie des jeux. Il faut que la communauté sache réagir positivement aux comportements de non-coopération : couper immédiatement la coopération avec les fautifs, mais être prêt à “remettre les compteurs à zéro” pour re-coopérer.

Pour cela, il faut mettre les personnes ensemble dans la durée, permettre des relations multiples qui évitent à chacun de dépendre d’un membre particulier.

- Donner à chacun une vision à long terme de la communauté et ses objectifs.
- Développer un historique pour préserver un héritage commun (le savoir doit se transmettre).
- Rendre visible le mécanisme inconscient d’agressivité mimétique (vouloir ce que l’autre détient), qui, si on le tait, conduit à la désignation de « boucs émissaires ». Trouver une autre « soupape » d’évacuation des tensions.
- Permettre à tous de sortir du groupe à tout moment et encourager l’appartenance à d’autres groupes, afin d’éviter la sectarisation d’un groupe fermé.

3. Évaluer les résultats a posteriori, en impliquant l’ensemble de la communauté.

Les projets classiques subissent le principe de Peter (« dans une hiérarchie, toute personne tend à s’élever jusqu’à atteindre son niveau d’incompétence »). Selon Cornu, l’origine de ce problème est l’évaluation a priori : pour agir, il faut avoir été évalué capable de le faire, désigné à un poste où vous êtes légitime - et une fois désigné, vous êtes inamovibles si vous n’êtes pas promu.

Solutions :
- Evaluer les contributions a posteriori : tout le monde a le droit d’agir.
- Évaluer collectivement et en continu : tout le monde peut exprimer un avis sur une contribution en cours.
- Accepter que l’analyse soit subjective. La motivation et la bonne foi, qui sont essentielles, ne peuvent être évaluées que de façon subjective.

Quel pouvoir a le coordinateur ? Non plus de commanditer / diriger les actions des autres, mais :
- D’intégrer ou non les contributions dans le produit final ;
- D’exclure éventuellement des personnes de la communauté.

4. Minimiser les besoins de départ.

On ne peut développer de façon coopérative un projet qui commencerait par “il faut une structure centrale solide”, “il faut tant de millions pour un premier jet”, etc. Il faut que le projet puisse croître de façon naturelle, “biologique”, à mesure des contributions, là où ça marche.

Pour cela :
- Le porteur du projet doit déjà disposer d’une sécurité matérielle suffisante.
- Il faut réutiliser au maximum ce qui existe déjà par ailleurs.
- Les coûts de coordination et de communication doivent être minimisés (grâce aux outils de travail coopératif sur Internet).
- Étudier les coûts dits “indispensables” : voir comment s’en passer ou les réduire.
- Guetter les opportunités.

5. Minimiser les tâches critiques, et en garder la maîtrise, pour réduire le risque d’échec.

L’angoisse du décideur devant un projet coopératif est souvent le risque d’échec : et s’il y a très peu de contributions ? si des tâches essentielles ne sont prises en charge par personne ?

Cornu propose 4 règles pour réduire ce risque :

- Les contributions demandées doivent être courtes, simples et autonomes.
- Le coordinateur doit être le centre de tous les liens opérationnels (pas de niveau hiérarchique intermédiaire ; si le projet est trop gros pour que cela soit possible, le diviser en plusieurs projets).
- Les tâches critiques doivent être recensées, le projet doit être repensé pour les réduire à un minimum - et elles doivent être gérées de façon centralisée par le coordinateur.
- Le projet doit se suffire d’un minimum de contributions (le résultat, même médiocre, existera).

6. Avoir du temps devant soi, maximiser les opportunités.

S’appuyer sur la coopération, c’est compter sur une ressource abondante … mais fluctuante et imprévisible. Pour s’adapter aux turbulences de cet environnement, bénéficier à plein des vents porteurs, il faut gérer le projet non plus par les contraintes mais par les opportunités :

- Disposer de temps devant soi.
- Définir les objectifs, et non pas des résultats chiffrés attendus.
- Donner aux contributeurs le droit à l’échec. Une bonne façon est que chacun participe à plusieurs projets.
- Maximiser le nombre de contacts et d’opportunités (Linus Torvald : « Plus il y a de monde, plus les erreurs sautent aux yeux »).
- Ne pas hésiter à réutiliser ce qui existe ; ne reprendre à zéro que si on est sûr de faire bien mieux.

7. Motiver par la reconnaissance, le plaisir et l’apprentissage.

L’innovation et la créativité n’arrivent à une idée géniale que moyennant de nombreux échecs ; une planification précise prévoyant le résultat à attendre étape par étape interdirait les échecs, donc l’innovation, donc la réussite.

Il faut donc laisser faire, et encourager à faire, les contributeurs les plus innovants, pour cela il faut faciliter les mécanismes de contrepartie :
- Le développement de savoir-faire.
- Le plaisir.
- La reconnaissance.

Le coordinateur doit en particulier :
- Permettre à chacun de se voir, d’échanger au long du projet,
- Donner des rôles non exclusifs (donc éventuellement redondants) aux participants, qui leur permettent de s’approprier des morceaux du projet, sans être bloquants. Ne pas donner de titres.
Il vaut mieux un “agent de liaison avec le monde hispanophone” (ce qui n’empêche pas d’en avoir d’autres) qu’un “responsable des traductions en espagnol”.
- Pour retenir un contributeur très bon et très actif, en mesure d’avoir un leadership, définir un sous-projet qu’il peut coordonner, même si ce qu’il en fera n’est pas prévu au départ.

8. Minimiser le risque perçu à s’engager.

Sauf exception, les meilleurs contributeurs n’ont pas le temps de s’investir dans votre projet. … Ceux qui pourraient apporter le plus à une communauté sont soit déjà impliqués dans d’autres groupes, soit … en train de monter leur propre projet.

Comment attirer ces personnes, qui redoutent à juste titre, si elles mettent le bout du doigt, de se faire manger le bras ? Il faut réduire les risques pris en s’engageant.

- Ne pas mettre en danger leur sécurité matérielle, financière.
- Garder le groupe ouvert : permettre à chacun d’en sortir à tout moment, encourager la multi-appartenance à l’initiative du membre. Entrer dans le projet ne doit être ni un engagement à y contribuer, ni un engagement à y rester.
- Une possibilité : associer les meilleurs contributeurs à un groupe de pilotage, non critique (on vient quand on peut), distinct du noyau de coordination.

9. Abaisser le seuil du passage à l’acte par la simplicité et la réactivité.

Des millions de gens se sentent attirés par votre projet, mais seulement 1 ou 2% fournissent une contribution. Comment passer à 3 ou 5% ? Le secret est d’abaisser le seuil de passage à l’acte.

- KISS (« Keep It Simple and Stupid »). Un projet trouvera des contributeurs si une personne vaguement intéressée comprend tout de suite ce qu’a voulu faire l’initiateur.
Prenons un message Internet demandant aux utilisateurs de regarder une page spécifique de votre site Web. Si l’adresse est dans le message et que l’utilisateur n’a plus qu’à cliquer, vous aurez bien plus de personnes qui iront, que si vous considérez qu’ils peuvent très bien se débrouiller. L’ennemie dans ce cas est la phrase que l’on entend beaucoup trop dans des projets : “c’est leur problème !”.

- L’initiateur ou le coordinateur du projet doit être « hyper-réactif » :
Un projet présenté de longue date et qui ne démarre pas laisse le participant potentiel dans une attitude de non-participation qu’il sera difficile de lui faire quitter. Attention donc aux promesses d’actions qui sont retardées. Plus le temps passe et plus il devient difficile d’agir. A chaque instant le seuil se met à remonter.
Cherchez à surprendre vos membres en étant hyper-réactif ! Non seulement vous [les] habituerez à être eux-mêmes réactifs, mais également ils se sentiront plus reconnus.

C. La 10ème loi de la coopération

La 10ème loi de la coopération : N’oubliez aucune des 9 autres lois.

Nous sommes là au cœur de la différence entre la méthode traditionnelle de gestion de projet et la méthode basée sur la coopération volontaire.
Dans un projet traditionnel, si une des règles fondamentales n’est pas respectée, il suffit alors au “chef” de donner un ordre correctif pour contourner le problème. Par contre une tâche non accomplie ou mal accomplie peut mettre en danger l’ensemble du projet. Le chef doit surveiller, intervenir en permanence.
Dans un projet coopératif, au contraire, aucune tâche effectuée par un contributeur n’est critique mais si une des lois n’est pas respectée, l’ensemble du projet peut être en péril.
Un projet coopératif façonne l’environnement, un projet traditionnel contraint les hommes.

D. Les particularités d’un projet coopératif

Les projets coopératifs ne sont ni plus faciles, ni plus difficiles à réussir que les projets classiques. Ils sont plutôt adaptés à d’autres cas de figure que ceux qui ont fait le succès des projets classiques (la construction de ponts, les chaînes de montage industrielles).

L’approche coopérative est bien adaptée quand :
- On a peu à perdre à se lancer, mais beaucoup à gagner si la coopération est intense,
- Le projet bénéficie de la production et de la communauté créées par un projet antérieur.
- Chaque utilisateur (citoyen …) a les capacités et la possibilité matérielle pour intervenir,
- Ce qui est produit n’a pas besoin d’un réseau de distribution pyramidal pour arriver à l’utilisateur (citoyen), mieux, peut lui arriver gratuitement,
- Peu de tâches sont critiques,
- Les coûts financiers de coordination sont minimes,
- Un poste de coordinateur peut être financé (directement ou implicitement) d’une façon qui paraisse légitime aux contributeurs bénévoles,
- Le coordinateur 1) a un très bon sens du contact et des relations humaines, 2) sait reconnaître les opportunités et les bonnes idées des autres, 3) est très réactif.
- Le niveau central bénéficie naturellement de l’attention des utilisateurs, si bien que les versions qu’il propose, s’imposent. P.ex., le texte “validé” a une large audience alors que les contributions et versions “de travail” sont peu médiatisés.

Si elle ne peut prétendre remplacer les méthodologies traditionnelles de gestion de projet, cette méthode permet dans certains cas de sortir des écueils rencontrés habituellement :
Nous sommes sortis de la tragédie des biens communs (où l’intérêt de chacun est de profiter le plus vite possible du bien commun).
Nous avons évité les inconvénients du principe de Peter (toute personne est à son niveau d’incompétence).
Nous sommes sortis de la loi de Brooks (”Le fait d’ajouter des gens à un projet logiciel en retard, le retarde encore davantage”).

Identificateurs Technorati : coopération

September 2nd, 2007 by page2007.com | Posted in blogosphere, politique, Cinquième pouvoir, Internet | 5 Comments »